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原创文章首发于唧唧堂，作者：唧唧堂研究人 sherry

　　本文编译节选自美国人力资源管理协会（SHRM）2015年度的人力资源白皮书系列之一及普华永道2011-2012全球跨代调查结果。

　　人才管理是一个企业成败的关键，谷歌董事长埃里克?施密特就曾说过——“没有什么比招聘的质量更重要”。而如今，全球绝大多数企业都面临着人力资源管理上新的挑战。一方面，更多新一代年轻员工的加入给组织带来了全新的文化；另一方面，企业面临比以往更为复杂多变的市场，又需要更具创新性的员工。如何吸引并留住这些创新力旺盛的年轻一代员工就成了摆在各大公司面前的一道难题。全球四大会计事务所之一的普华永道就为解决自身30岁以下年轻员工频繁发生的短期离职问题，展开过一项全球范围大规模调查。而谷歌等新型技术类公司则走在全球人力竞争的最前端，依靠对待员工如同对待顾客般重视的企业文化吸引了大批优秀创新人才。在国家大力宣扬创新创业的背景下，我们该如何向这些世界顶尖企业学习其人才管理策略，以吸引和保留更多的创新人才？本文就将逐一介绍这些在业界和学界受到推崇的新型人才管理战略。

　　近期人力资源领域的多项大数据研究显示，30岁以下的新员工（美国普遍称呼千禧一代，我国就是80、90后）与老一辈员工对“职业生涯”“工作”等都有着不同的定义，因而企业以前针对60、70后员工的喜好制定的人才管理策略将不能起到应有的作用。普华永道2013年第16次年度全球CEO调查也表明，77%的CEO都在为新一年重新设计人才管理策略。而普华永道和南加州大学以及伦敦商学院的研究者们共同开展的这项全球最大范围跨代研究，则能更好地帮助我们认识到，代际差异对企业人力资源管理策略的重要影响。

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　　普华永道在2011到2012年的这项调查涉及了全球18个地区，包含四万四千份网络问卷、1000名年轻员工和45名经理参加的网上环节、300项面谈、以及30个焦点访谈小组。而这项大规模调查的初衷就是因为，普华永道发现30岁下的新员工们对传统的职业服务生涯道路并不感兴趣，经常在入职不到一两年内就从高收入的职位上辞职，而以往的老一辈员工则可以在此类职位上安居四十年之久。普华永道在全球158个国家拥有超过18万雇员，而在2016年其几乎80%的员工都将是千禧一代的年轻员工，因而这项研究具有很大的意义。调查的主要发现如下：

　　1. 更多的千禧一代员工拒绝老一辈人接受的传统工作/生活平衡状况。相比于63%的非千禧一代员工，71%的千禧一代认为他们的工作要求干扰到了自己的私人生活。他们更不确定追求工作值得他们在生活中做出这么多牺牲。

　　2. 两代人都寻求工作中的灵活性。64%的千禧一代希望可以偶尔在家中工作，同时66%的千禧一代希望可以调整工作时间，如晚开始工作等。

　　3. 千禧一代寻求更具凝聚力的团队主导工作文化，并认为从事更有趣的工作（包括全球性的任务等）将会提升自己的工作满意度。41%的千禧一代期待至少每月对他们的工作进行一次奖励和认可，而非千禧一代仅有30%的人期望如此频繁的反馈。另外，37%的千禧一代（相比于28%的非千禧一代）想要利用海外工作的机会。

　　4. 出乎人们的印象，两代人对工作有相同的投入程度，尽管千禧一代并不打算一辈子都待在一家企业。38%的千禧一代（相比于30%的非千禧一代）并不打算在九年甚至更长的时间段内在一个地方工作。另外，尽管千禧一代对电子途径的交流方式非常熟悉，96%的人仍旧希望在与上级交流职业规划和进展时采取面对面的方式。

　　5.尽管千禧一代的态度并不完全是全球性的，但美国/加拿大的千禧一代同西欧非常相似。世界各地的千禧一代员工都追求更高的工作/生活平衡，但这一情况在北美、西欧等发达经济体中要更为突出一些。此外，东部地区千禧一代的员工对于工作任务能够提升他们自身发展的哪一方面这类信息也更为看重。

　　6. 千禧一代对相互的信任、尊重、支持、及积极反馈看得更重。尽管千禧一代和其他员工选择待在或离开公司的考虑因素基本相似，却有不同的相对重要性。千禧一代对他们的工作能够获得支持和认可以及团队的凝聚力有更高的期待。工作场所及时间上的灵活性也是工作满意度的一个关键因素。而非千禧一代则对于薪水和晋升机会更为看重。

　　基于这些数据，普华永道建立出了一个预测员工与公司情感联结程度，从而影响员工留职与否的影响因素模型，这四类影响因素是：工作/生活平衡及工作量、工作的吸引性及发展机会、工作团队及人际环境、薪水竞争力及其他工作机会。

　　picture from 500px by 尤金尼 ? Ev Tchebotarev

　　而他们据此对企业和组织推荐的新型人才策略如下：

　　1. 创建更为灵活的工作环境：在之前的调查中有15%的男性员工和21%的女性员工甚至愿意放弃他们部分的薪水来换取较少的工作时间，延缓晋升路径。企业也可以对自身员工进行类似调查确认情况是否相似，从而出台一些灵活措施来提升员工的工作/生活平衡水平。

　　2. 充分利用发达的技术：企业应加速将新技术融入工作场所中，从而帮助提升员工工作的效率和灵活度。这一情况对千禧一代员工尤为重要，他们天生即对新技术有更高的使用欲和掌握速度。

　　3. 透明的绩效及奖励决策：创建一种更为透明、有意义的奖励结构，经常性地对员工或大或小的贡献做出认可。

　　4. 创建由团队/部门经理维持的工作组织文化：强调团队合作、主管的认可和支持，并面对面给予员工诚实、及时的反馈。

　　5. 给员工更多的外派机会：在调查中，相比于28%的非千禧一代，37%的千禧一代将海外工作的机会视为自己理想的职业发展中的一部分。因此，有条件的企业可以考虑提高企业职员的全球流动性，提供员工海外工作的机会，同时也帮助企业培养具有全球视野的新一代领导。

　　6. 提升千禧一代作为企业应急员工的影响力：企业也可以利用千禧一代对灵活性的追求来满足自身的商业需求，将这部分员工视为应急员工，既可降低用人成本，又可拥有一种能够适应企业需求及时扩张缩减的动态性员工劳力组成。

　　7. 主动倾听并保持与员工的联系：管理者应主动花时间、精力与了解员工的代际甚至地狱差异，保证他们的不同诉求得到尽可能的满足。

　　8. 对不同年代员工的管理不能套用同一个模式，具体情况要具体分析。

　　picture from 500px by 尤金尼 ? Ev Tchebotarev

　　看过了普华永道的人力措施，我们再看看谷歌的对策。谷歌“人力运营项目”的高级副主席引领其团队成为谷歌的核心战略团队。在谷歌，人才的吸引和保留是具有战略意义和极为关键的，提升谷歌品牌的组织文化就是基于现在国际流行的能够提升员工创造性的“设计（design）”原则。研究者将谷歌的这种与自身战略轨迹很好相融的新的合作型设计环境归纳如下：

　　1. 创立一种创新、灵活的文化及管理系统，以指南（guidelines）取代僵硬的规则（rules），由不同级别同事间的协商取代强硬的命令。

　　2. 对企业员工及顾客采取同等的重视程度。选出优秀员工，将他们视为公司的主要贡献者，向他们提供合适的职业机会及奖励措施，在内部信息分享中给予信任。

　　3. 鼓励并培训各个阶层的经理以合适自身的方式同个体合作，量身定做合适的导师培训制，消除障碍。

　　4. 平衡对创新和执行绩效的追求，培养对两种亚文化的同等重视程度。

　　5. 延伸策略涵盖网络，建立与外部技术创新的联系，与顶级学校/研究者建立合作关系，投资新技术和新企业。

　　6. 设计专业性同事间的合作学习社区。

　　7. 在满足其他企业需求同时强调工作的愉悦性（having fun）。

　　合作型设计文化的概念及它在全球企业中的日益重要性可能对你还有些陌生，但随着设计作为一种创新途径的日益流行，全球企业都在逐步做出改变，将关注点从产出（产品以及产品相关文化的所看重的权值）转向自身价值链的前端，也就是对顾客知识的增加。设计作为科技和人文的联结点，致力于将技术更好地用来满足人们的需求和目的，以人为中心考虑问题，将技术作为一种辅助和手段，从而帮助达到创新目的和技术转化。

　　参考文献：

　　Graen, G., & Grace, M. (2015). New talent strategy: Attract, process, educate, empower, engage and retain the best. SHRM-SIOP Sciences of HR White Paper Series

　　PwC. (2013a). PwC’s next generation: A global generational study. Retrieved from https://www.pwc.com.

　　PwC. (2013b). 16th Annual CEO Survey. Retrieved from https://www.pwc.com.

　　唧唧堂研究人简介：Sherry

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