在科技和商业的共同进化过程中，那些成为游戏改变者的人，是能突破陈旧商业模式或技术港湾，重新发现客户价值的人。他们并不是无视规则，而是从现实中寻找突破，最终成为规则的重新定义者。而这一的人，从来不止乔布斯。

　　《游戏改变者》一书作者对31位改变了商业游戏规则的商业奇才进行了深度访谈，这里有戴森设计和开发中心、维珍集团、维基百科，还有Yo!Sushi寿司店，再现了他们传奇的创业历程，剖析了他们独特的思维方式、做事方式和商业模式。

　　对于今天的创业者而言，如何在看似固化的行业中开疆拓土？如何让公司拥有伟大的基因？本书作者从他们访谈的31位创业家身上找到了可资借鉴的答案。

　　今天荐书栏目，为大家推荐的就是《游戏改变者： 全球31位商业颠覆者的想法和干法》一书第一篇，英国工业设计大热品牌——戴森电器背后的成长故事。

完整再现戴森（Dyson）、苹果（Apple）、维珍(Virgin)、维基百科等31个强大品牌的伟大基因。《金融时报》、福布斯新闻网、《泰晤士报》联袂推荐。

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詹姆斯·戴森是世界上公认的最富创造力的企业家和商人，也是高端工程和设计领域的偶像级人物。他从23岁起就开始进行产品创新，目前身价已高达45亿美元。几十年来他专注于对家庭日用电器的革命性改造，并且深刻地改变了市场。他研发的最有名的产品是无袋式真空吸尘器，这早已成为商业界的传奇。

2016年，戴森的销售额达到25亿英镑，同比增长45%；税息折旧及摊销前利润（EBITDA）达到6.31亿英镑，同比增长41%。戴森保持每周700万英镑的研发投入，它被公认为英国机器人和人工智能领域的最大投资方。

　　一、对创新、创意保持执着

　　能够持续激发创新的领导者必然对创新有坚定的信仰。

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　　从市场空白点抓创新

　　戴森很早就确定了他的目标是研发既新潮又符合市场需求的产品，彻底改进市场上的现有产品。他专注于重新设计那些制造商疏于改进而又使用户深受其累的日用品，尤其是那些具有广大潜在用户基础的家用电器产品。

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　　从不害怕面对风险

　　戴森清楚地意识到创新需要面对风险。他从来不害怕做不同寻常的事情。他深刻地认识到失败的价值在于从失败中学习到经验。他不懈地追求对产品的改进，不断地推出更为先进的版本。想必大家都听过詹姆斯·戴森爵士花费五年时间几近破产，最终在尝试了 5127 台原型机之后终于发明出全球首款无袋式吸尘器的故事吧。在那之后，戴森这家企业越做越大，其涵盖的产品类别也从最初的吸尘器，一直延伸到了无扇叶风扇、干手机、洗衣机，以及最近大获成功的吹风机dyson supersonic。

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　　绝不放弃好的创意

　　对他确信的事情，就算面对周围人的批评，戴森也绝不放弃。在生意上，他会与每一个重要的制造商亲自接洽，讨论他在气旋真空吸尘器上的创意。然而在最开始时，他的创意却总是被这些制造商们接连拒绝，因为他们想继续保住真空吸尘器袋子的销售利润。但最终，在1985年到1986年，他终于得到了一家日本公司的投资，推出了G-force机器。

　　二、对生产过程全程掌控

　　领导者要鼓励创新，就要让工作环境和运作机制都为激发创意而服务。

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　　营造大学校园式的环境

　　在研究、设计与开发过程中，戴森总是以激发设计师、工程师和科学家们的创意为出发点去作决策。他支持好的想法，调动研究员们的积极性，让他们跳出条条框框的束缚。在新产品的研究和设计阶段，戴森总是致力于创造良好的环境来激发创新。他运用在学生时代学得的经验，努力营造一个大学校园式的环境。这个模式一直被现在的数字科技公司当作榜样。戴森说，“所有的一切，包括实验室，都是开放式的。每个人都知道其他人在做什么，从而产生大量的有创意的互动和灵感。”

　　此外，还在研发园区放置许多设计、工程界的代表作品，为工程师们提供灵感。其中最让人叹为观止的是那架被悬挂在 Lightning Cafe 顶上的闪电式战斗机。除此之外还有停在泊车场里的鹞式（Harrier）、 Bell 47 直升机、 和一辆被切剩一半的初代 Mini Cooper，那是工程师们送给戴森老先生的六十岁生日礼物。

　　在研发设计楼的另一头摆放着一台老式大型引擎——那是一台有 74 年历史的劳斯莱斯 Welland，是英国首款被用在二战时期流星式战斗机上的喷气式引擎，目前全世界就只有戴森总部里的这台还能正常发动。

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　　雇用专业律师团队保护专利

　　促进创新与研发的理念是戴森商业模式的重要基础，他无意于快速的成长和巨大的销售额，但一直着眼于未来：要知道，对研发项目的投资一般都以15 年为一个周期。在这个行业，对专利申请和知识产权的保护也非常关键，所以他在公司内部雇用了一支专门受理知识产权案的律师团队。

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　　高额的研发投入

　　实际上，每个礼拜戴森花在研发上的经费都超过了 600 万美元，对工程师来说，这应该足以让他们心无旁骛地专注于自己最擅长的工作。在戴森总部园区内你可以找到尖端的机械加工机器人、用于快速制作原型机的 3D 打印机、各类压力测试需要的设备（诸如跌落、扭曲、拍击、碰撞等）、环境控制实验室以及测定噪音输出、电磁兼容性的封闭房间等等。

　　有的时候，戴森也会加设一些专用的实验室，以满足新品类的不同研发需要。以 Supersonic吹风机为例，在开发过程中园区内有一部份实验室被改作了 600 种原型机的测试场所。而且在屋子里面，还有总长达到 1,600 公里的真人头发，戴森为此耗费了 56000 美元。在打造 Supersonic 的四年时间里，工程师的实验装备也从只能前后缓慢移动发束的简单机械，变成了会一直用手拨开头发的假人模型。

　　三、最大程度上调动员工的创造习惯和创新思维

　　不怕启用年轻人，鼓励员工跨团队流动，甚至让管理层也保持创造习惯。

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　　起用热情洋溢的年轻人

　　戴森对创新思维的培养主要体现在对员工的招募和管理上。他最喜欢雇用年轻的研究员和工程师，尤其是那些热情四溢、精力充沛、思维开放的毕业生们。戴森认为，创造性思维与职业经验同等重要。所以，公司员工的平均年龄只有26岁。他寻求那些愿意投身于设计，想让产品变得更好的人，而且允许他们犯错，并在错误中不断学习。

　　企业的价值观与戴森自己的理念是一致的：不模仿别人，不害怕与众不同，勇于怀疑一切。这在戴森企业是贯穿始终的主题，让员工们也像戴森当年一样，勇于打破传统，取得跨越式的进步。戴森始终制定切实可行的公司政策来鼓励创新，不排斥有风险的创意，不支持那些循规蹈矩的做法。

　　戴森最近还投入 1500 万英镑，成立了一家科技学院(Dyson Institute)，它计划于2017年秋季正式开学，第一批招募25个学生，不仅不收取学费，还为每个学员提供每年 1.6 万英镑的年薪，让学生既能接收基础工程知识，又能与戴森的工程师一起在实践中学习。

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　　全员参与手工制作，让员工跨团队流动

　　设计师们逐渐从老式的手工素描设计向电脑辅助设计过渡，因为电脑辅助设计可以激发更多的创意。尽管如此，戴森规定所有的员工都必须为他们的设计手工制作原型样品。公司鼓励员工们成为灵活的多面手，而不是死板的专家。能想出好的创意的人会被认可为产品的发明者，将名字写在专利文件上，并且获得专利费。

　　包括非执行董事在内的所有员工在进公司的第一天必须组装一台真空吸尘器。在创新型文化中，灵活性是先决条件，所以员工经常在不同的团队间流动，主要目的是防止因职位的固化而形成固定的行事模式。跨团队的流动会给员工带来新的视野，也给新加入的员工带来新的影响。

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　　领导者与设计团队紧密联系

　　戴森说过，他从来不会仅仅基于商业的理由而作出决策，他不愿意与设计团队分离开来。他每周都要多次亲自参与到研发设计工作当中，帮助团队发现和解决问题，调整设计方案并作出具体的决策。他会参与决定哪些产品概念可以申请专利。虽然他不再担任董事会主席，但是仍然保留总工程师的头衔。

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　　罗马非一日建成，颠覆也非一日功，

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　　作者：格里·汤普森（Gerry Thompson）

　　大卫·W. 梅洛（David W.Mellor）

　　译者：俞强

　　出版社：邮电工业出版社

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